LA INNOVACIÓN ALIMENTA EL ÉXITO EN VENTAS

Durante muchos años, la orientación dominante fue la de las ventas por medio de transacciones; esta práctica consiste en una serie de transacciones, en las que participan distintas compañías para una transacción independiente, a fin de entregar un producto o servicio a cambio de una remuneración.

Sin embargo, en el entorno tan competitivo de la actualidad, los clientes saben que si establecen relaciones con sus proveedores obtendrán beneficios y han optado por la orientación de las ventas por medio de relaciones. Por ejemplo, Xerox ha identificado menos de 500 compañías vendedoras para hacer negocios con ellas, lo cual contrasta bastante con los más de 5000 proveedores que tenían en 1989. Como las compradoras han reducido su fuerza de ventas, ahora piden a los vendedores que se ocupen de más aspectos; que trabajen con los clientes para resolver sus problemas; que mejoren la eficiencia y, en general, que agreguen valor a los negocios de sus clientes. Cada vez son más las empresas que cuentan con vendedores cuyas oficinas se encuentran en las instalaciones de sus clientes o cerca de ellas. Por ejemplo, todas las compañías vendedoras clave de FedEx-Kinko’s cuentan con oficinas en la matriz de la compañía en California y Procter & Gamble ha ubicado a algunos de sus vendedores clave en Bentonville, Arkansas, la ciudad donde está la matriz de Wal-Mart.

Sin embargo, esta calidad de servicio es muy costosa y no es posible brindársela a todo el mundo por igual. Por lo tanto, los gerentes de ventas deben catalogar a sus clientes por orden de prioridad, crear asociaciones con algunos y tratar de aumentar las eficiencias con otros. En esencia, las empresas ahora crean una estrategia de ventas de varios estratos, que busca establecer relaciones singulares e incluso más estratégicas con los mejores clientes, mientras que con otros que requieren menos servicio lo que hacen es agilizar una estrategia basada en las transacciones.3 Shell Oil, por ejemplo, encontró que algunas compradoras pequeñas no estaban interesadas o no tenían tiempo de atender las visitas personales de los vendedores. Cuando la compañía reasignó las actividades personales de ventas a cuentas más grandes y empezó a dirigirse a las cuentas pequeñas exclusivamente por medio del telemarketing, encontró que todos los clientes, incluso los asignados al telemarketing, estaban más satisfechos. Los costos de venta bajaron, las ventas subieron y las utilidades se dispararon.

La innovación en las ventas y su administración, como se describió al principio del capítulo, fue una exigencia de los importantes cambios en el mercado del cliente. La tendencia principal es dirigirse a más empresas pequeñas. Gran parte del éxito que logran las organizaciones de ventas con estas empresas pequeñas se debe a escuchar simplemente lo que desean de un vendedor. El recuadro

1.1 da una idea de cuánto desean los clientes pequeños.